| BPM介绍: 业务流程管理（Business Process Management，BPM）不是一个新概念，甚至不是一个新名词。它是从相关的业务流程变革领域，如业务流程改进（BPI）、业务流程重组（BPR）、业务流程革新中发展起来的。流程管理技术也是从早期的工作流管理、EAI、流程自动化、流程集成、流程建模、流程优化等技术中发展起来的。
我们先来认识企业流程的本质。
流程是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。
企业要做什么事情（What），取决于能否拥有或者可以配置做此事情所需要的资源（谁来做、用什么做）。如果拥有或者可以配置相应的资源，在所配置资源的平台上，企业做此事情的方法表现为所有的企业流程。企业流程是为满足顾客的需求和实现企业自身目标，在企业的逻辑思维模式（企业与环境、企业内部等等的逻辑关系）指导和现有的资源条件下实现产品或服务的一系列活动的实际过程。
企业价值、目标、资源配置与企业流程关系为，企业价值、目标决定流程的方向，企业资源即组织资源（人、价值、思维、能力、结构）和技术资源（材料、设备、信息）是企业流程运行的支撑力量。
企业运行于流程之中，企业所有的经营管理及业务活动都表现为各种流程，这些流程最终输出的是企业交付给顾客的产品或服务。 企业流程管理最终决定企业价值和目标的实现，决定企业资源配置的绩效，决定企业的实际收益。因此，企业业务流程管理BPM是企业管理的基石。
商业的本质是把潜在的业务流程变为现实，有效的并成功的实施它。在竞争日益激烈的市场经济中，先进的理念、技术、产品很快为其他企业学习并超越，构成商业的其他的元素正逐渐失去特色变成为一种同质化的东西。勿庸置疑，成功企业的业务流程也逐渐成为人们在会议室讨论并学习的内容。如何实现业务流程的自动化，使得各自相对独立业务实现无缝集成，如何保持商业伙伴之间的协同，并建立一种灵活的机制已经成为这些企业的首要问题。
现在的IS(信息系统)开发方式的缺点在于对需求表达不清晰、效率不高。在这种思维方式下的流程管理仅仅是IT领域一个不重要的支系，而非作为一种驱动力来考虑。更严重的是在这种思维模式下流程被固化在系统中，企业不能随着商业环境的变化而方便迅速的改变自身的业务流程。
BPM的出现，改变了这种IT思维方法。它希望在现有的IS系统开发中表达商业需求，对根植在应用系统中的流程做出清晰的定义。为实现BPM，管理系统必须能够提供方便迅速分析业务流程、商业数据的工具，以便企业决定用最适和流程引导商业目的的实现。也就是BPM必须能用一种通用的语言传达给商业伙伴对于特殊业务流程的清晰明确的描述。
国际著名咨询公司Gartner Inc．给出的BPM的定义是：BPM是一个描述一组服务和工具的一般名词，这些服务和工具为显式的流程管理(如流程的分析、定义、执行、监视和管理)提供支持。 BPM的生命周期: 从整体上将BPM生命周期划分为五个阶段，分别是：业务流程发掘（Business Process Discovery）、业务流程设计（Business Process Design）、业务流程执行（Business Process Execution）、业务流程管理维护(Business Process Administration)，以及业务流程最优化（Business Process Optimization）。对于这五个阶段，各个厂商之间并不存在过多的异议。 1. 业务流程发掘
企业要全面应用BPM，首先面临的工作当然是要搞清楚知道企业现行流程的工作方式与工作状况，这是后续所有工作的出发点和基石，因此理应得到足够的重视。其中，最为重要的是当前流程中的信息流(Message flow)、事件流(Event flow)以及控制流(Control flow)。更为具体一点，企业需要了解哪些流程可以实施自动化？哪些流程需要人工参与？各个流程都是需要什么人来参与？需要多少人？相关流程是在组织内部执行，还是在外部被执行？风险如何评估？现有流程的瓶颈可能位于哪个环节？诸如此类，不一而足。在这个阶段，通常有两个方面的工作需要进行。第一个工作是进行流程评估(BPA，Business Process Assessment)，一般的做法是聘请企业外部的顾问管理公司或者行业专家进行，评估的范围可能涵盖策略与管理目标与流程的连结。完成了流程评估之后，接下来就是配合导入一些管理主题（譬如ISO质量管理体系或六西格玛等），进行流程再造(BPR，Business Process Reengineering)。然后，将得到的信息和数据反馈到第二个阶段。 2. 业务流程设计
这个阶段是根据前期的工作对未来进行流程的定位和设计。本阶段分为四个步骤，分别是建模(Modeling)、分析(Analyzing)、模拟(Simulation)和流程重构(Redesigning)。如图1所示，这四个步骤是一个反复的循环，循环的目的是力求得到更准确、更有价值的业务流程。
首先是建模，通常我们将建模所采用的工具称作Process Designer（进程设计器），一般来说它包括四个比较重要的部分：结构表格(Organization Chart)、流程图(Activity Diagram)、商业规则（Business Rule），以及电子窗体(e-Form)设计工具（电子窗体指的是信息显现的接口，一般而言企业可以把应用系统的数据与流程相关的数据，通过电子窗体来展现，这样做有助于处理第三个阶段中人机互动的步骤，而呈现的方式则可以通过特定的工具进行快速的订制）. 分析是从流程定义的语意与理论上进行推论，仿真则可设定机率变量与行为假设让系统自动跑出期望值或变异差数据。市场上有些产品则仅提供自动执行(Automation)或手动逐步执行以观测流程行为。
需要注意的是，建模并不是孤立的，在建模之后企业一定要进行流程执行动作前的分析与仿真，以便验证设计出来的流程是否正确并且适用于本企业，此外它还能提供初步设计的流程可能遇到的瓶颈信息，以避免在业务流程执行后才发现相关问题进而导致重大的运营损失。与此同时，如果分析和模拟出来的结果并不尽如人意，可以多次反复和循环本阶段的四个步骤，直至满意为止。这样做的好处还在于，面对外部巨大的竞争压力与种种商机，企业在进行经营和管理中（非模拟状态），对于一些细微的流程变化(Fine-grained process change)，可以做出实时有效的反应，以便于企业快速地进行重构流程的工作。 3. 业务流程执行
经过多次的建模、分析、仿真和确定了企业的业务流程之后，接下来面临的就是流程的执行。
业务流程的执行分为三个步骤，分别是部署（deployment）、自动操作（automation）和人机交互（interaction）。这三个步骤并非一个循环的关系，而是由部署引出自动操作和人机交互两个步骤，自动操作与人机交互并行进行。
布署是将设计好的流程推出上线，并且让所有的参与者来执行。这里所说的参与者是泛指的，它可能是人，也可能是某些系统应用或者其他流程。对于这个步骤，企业的主要目的应该是以最少的工作量达到运算资源(Computing Resource)与组织人员的优化和整合，最少的工作量并不意味着偷工减料或者有意地减少工作，其目的是减少企业资源占有，降低成本，从而达到效益的最大化。
在自动操作这一步骤中，负责控制执行的模块我们可称之为工作流引擎(Workflow Engine)或流程服务器(Process Server)。这个步骤具有一个重要的特点，那就是无需技术人员的亲自参与，流程的使用者依然可以自行编辑和修改既有的商业逻辑。企业可以借助调度日程(Scheduler) 来设定启动自动操作的时间和周期频率，另外有些厂商提供的BPM解决方案还会提供规则引擎 (Rule Engine)来进行商业规则的判别与推理。
通常情况下，并非企业的所有流程都可以自动操作，因此BPM还应提供能够让人管理自动流程与人工流程之间的接口（有的时候这种流程接口本身也是一个流程）。负责与人互动的接口被称为工作项目处理器 (Workitem Handler)。几年前工作项目处理器大都比较简单，然而在实际工作中，由于种种原因，企业往往需要的是那种能订制、个性化，并且能整合在不同系统的接口，因此很多厂商纷纷推出了更加符合用户需求的流程入口(Process Portal)。应当说，这是一个可喜的变化。
4. 业务流程管理维护
当流程上线后，伴随而来的自然是管理维护的问题，这其中包括三个步骤的工作：运行（operation）、维护（maintaining）和监测（Activity monitoring）。如图1所示，这三个工作并行进行，相互之间不存在递进或者循环的关系。
前两个步骤相对简单，这里不再赘述，我们重点关注一下流程的监测。由于在运营中，企业内外部各种状况不断出现，人员组织也会出现一些变更以及其他一些变化，业务流程的使用者或管理者需要随时掌握流程的执行状态与过程，因此他们就要求系统具备预警功能，同时可以让他们设定流程要追踪的关卡，并得到系统主动回报相关信息，及时处理相关问题。另外，服务器的流量与执行监控及流程存储（Process Repository）的数据维护功能也相当重要。
5. 业务流程最佳化
这是所有五个阶段的最后一步，也是业务流程管理系统生命周期迈入下一个循环的“前夜”，不是终结，而是开始。本阶段包括三个步骤:测定（Measurement）、报告（Reporting）和改进（Improvement）。三者呈逐步推进的关系，缺一不可。
测定能够向使用者和管理者提供流程的执行效率；通过报告工具（Reporting Tool），企业可以对自己的组织行为有充分的了解，并将之作为持续改善的依据，这样企业才有可能策划出改进与最佳化的策略；改进是个持续性的活动，不断反复，朝向最佳化迈进。
有专家指出，这个阶段跟商业智能(BI， Business Intelligence)的技术与主题有异曲同工之处，不过我们应该看出，它们之间的差异在于BPM可以自动记录和收集与流程有关的数据，让企业主管清楚哪些流程是在标准差内，哪些是在失控状态。同时，系统提供的报表都是使用者自行定义或查询的，而且无需IT人员的参与。
从整个生命周期中，BPM的重点在：
◎ 业务流程的分析(BPA)和设计(BPD)；
◎ 业务流程的改进(BPI)和优化(BPO)；
◎ 业务流程自动化(BPA)；
◎ 业务过程集成(BPI)；
◎ 业务过程重组(BPR)——革命性变更；
◎ 业务过程外包(BPO)——聚焦核心业务。 BPM的优势: 现在很多企业从流程管理中获得很好的收益。例如Gartner在最新的研究报告中显示：在成功的BPM项目中有78％的企业获得的内部报酬率高于15％，而有一些企业的这个数据达到了100％甚至是360％。这份研究还发现在业务流程管理越来越重视相关人员的参与，而不仅仅是系统与系统的整合。此外，企业除了可以获得财务上的回报，通过BPM的实施可以减少错误，改进服务水平与增加业务流程透明度的能力。因此，Gartner预测BPM的热度将会持续上升，并且会成为企业提升管理的投资首选，BPM能够给企业带来竞争优势。
1. 节省时间与金钱
BPM是提供业务流程建模、自动化、管理与优化的准则与方法。一个成功的BPM方案包括正确商业领导和技术的组合，可以大幅缩短流程周期（有时高达90%）和降低成本。这种效果在跨部门、跨系统和用户的流程中尤为突出。从技术的角度看，一个独立的BPM系统能够轻易地与现有的应用软件如CRM、ERP和ECM相集成，而无需重新设计整个系统。
2. 改善工作质量
除了节省时间和成本的优点外，已经实施BPM 的企业也发现了其它几项关键优点。首先，可以大幅降低甚至消除造成企业损失的错误，如丢失表格和文件或错误存档、遗漏重要信息或必要审查。其次，显著改善流程的可视化程度，所有参与流程者不仅被授权了解自己在流程中的角色，而且确切地了解流程在任何时候的状态。第三，有了可视化，也就明确了职责，所有人都完全清楚地知道什么时候应当完成哪些工作。不再有借口造成延误、误会或疏忽。最后，可提高一致性，公司内部和外部各方对工作都有明确的期望。结果使得员工、客户和合作伙伴都有了更高的满意度和向心力。
3. 固化企业流程
只要不是单个人独立完成全部工作的个人作坊性质，企业从它的诞生起，就存在着流程，并且随着企业的不断成长，其流程越来越多，越来越复杂。几乎每个企业都针对各类业务流程和事务流程有一套规章制度，随着管理的细化和规范化，企业的规章制度是越来越厚，而执行这些规章制度的人却越来越坠入谜团中。可想而知，这些影响着企业生命的核心流程的执行效果会怎样了。
有些企业已经认识到了这点，甚至花巨资请专业的咨询公司来重新肃清流程、规划流程，但很多企业中由于人的原因，如碍于情面、越级审批、不照章办事等，而造成应用的失败。
企业业务流程管理系统就能在应用的初期阶段达到这样的首要应用目标，通过系统固化流程，把企业的关键流程导入系统，由系统定义流程的流转规则，并且可以由系统记录及控制工作时间，满足企业的管理需求及服务质量的要求，真正达到规范化管理的实质操作阶段。
4. 实现流程自动化
有人做过一个行为分析，发现一个流程的处理时间中90%是停滞时间，真正有效的处理时间很短。并且在流程处理过程中需要人员去用“腿”、用“电话”等其他手段去推进，不仅耗时耗力，而且效果差，时时有跟单失踪或石沉大海的情况发生。通过业务流程管理系统，利用现有的成熟技术、计算机的良好特性，很好地完成企业对这方面的需求，信息只有唯一录入口，系统按照企业需要定义流转规则，流程自动流转，成为企业业务流程处理的一个“不知疲倦”的帮手。
5. 实现团队合作
传统的职能式企业组织架构，自有它的应用范围和优势，但我们发现企业的很多流程不仅仅靠一个部门来完成，更多的是企业部门间的协同合作，特别是有些企业还存在着跨地域的合作，如采购流程，它涉及到生产部门、采购部门、库管部门、财务部门、商务部门、合同签署中的法律部门以及企业的高层管理部门。如果我们还以传统的职能部门的思维考虑流程，就可能患“近视眼”、注重部门利益忽视企业利益、重视部门上司的感觉忽视实效，并且还容易导致部门之间权责不清的灰色地带。而作为企业的业务流程存在着各业务部门的天然联系，其流畅的业务处理是需要各部门以企业的利益为最高利益，协同工作。
业务流程管理系统以流程处理为面向，自动地串起各部门，即利用现在先进的互联网技术串起各地域，达到业务流程良好完成的目的，并且企业的很多高管人员的意识已远远超出一套业务流程管理系统，更多的希望凭借这样的系统，形成企业协同工作的团队意识，配合完成自己的企业文化。
6. 优化流程
流程在制定出来以后，没有人能保证这样的流程就是合理科学有效的，即使是当时合理科学有效的系统，由于我们身处的市场环境的变化、组织结构的随之变化、营销服务策略的随之变化，很难说能继续保持这种优势。一套好的业务流程管理系统不仅仅可以具备以上的诸多好处，而且随着流程的执行流转，系统能够以数据、直观的图形报表报告哪些流程制定得好，哪些流程需要改善，以便提供给决策者科学合理决策的依据，而不是单靠经验，从而达到不断优化的目的，呈螺旋式上升的趋势。
7. 向知识型企业转变
企业老板经常环顾员工下班后空荡荡的办公室，问自己我的企业还剩下什么，还值多少钱。而业务流程管理系统通过固化流程，让那些随着流程流动的知识固化在企业里，并且可以随着流程的不断执行和优化，形成企业自己的知识库，且这样的知识库越来越全面和深入，让企业向“有生命会呼吸”的知识型和学习型企业转变。如一个新进入公司的员工，他能够通过企业业务流程管理系统很快地熟悉企业及企业的业务处理，并且可以通过流程固化形成的知识库不断充实自己及提高处理流程的难度和水平。 | 
