人力资本咨询服务简介

在经济全球化的今天，日益加剧的商业竞争、企业重组和经营模式的转化，使得战略性人力资本管理（HCM）的重要性日益凸现。

在中国经济迈向全球化的进程中，不断涌现出的高绩效组织、被重新注解的雇佣关系、日益加剧的人才流动等，都迫使企业人力资源部重新定位、调整与经营战略的关系。许多公司纷纷对人力资源部的角色、工作要求及能力进行了重新诠释。我们发现人力资本的概念更加被重视，明显区别于人力资源的是：人力资本更注重通过员工管理、员工发展规划等能力与经营战略更紧密结合的人力资源管理体系，来提升组织业绩和竞争力。

 

为了应对上述挑战，人力资源部负责人也必须承担起战略性业务伙伴角色，他们需要创造性地将人力资本管理与企业经营目标紧密地结合起来，通过推行新的人力资本管理方法，更有效的促进领导力的变革，并提高组织业绩。

 

将协助客户将人力资本管理与公司战略更紧密地结合，以显著的提高可衡量的经营业绩。同时，我们也能够协助客户通过衡量人力资源体系和制度的有效性，发现现行人力资源战略中存在的缺陷、偏差，优化人力资本投资策略，从而帮助公司创造更多价值。

 

提高企业运行效率-人力资源战略和经营驱动因素相结合

 今天，更多的中国企业领导将其人力资本 — 能增加企业生产率的员工技能、经验和知识的累积，作为衡量竞争优势的重要标准之一。据新近的调研估算，人力资本超过企业价值的三分之一。企业在人力资本管理方面作出的重大决定中，大多会涉及下列员工及人才方面的问题：

n          员工必须具备何种能力才能有效地实现企业战略；

n          怎样甄选、培养适合企业战略需求的人才；

n          如何确定薪酬、沟通等手段的最佳组合来激励员工，从而获取企业所期望的行为和生产率；

n          怎样投资人力资本以挽留战略性人才。

具备竞争优势的人力资本战略应与企业的新产品、新服务的开发和推出同步，要以全新的方式搜集、解读员工信息，通过综合的定量、定性信息对人力资本战略的现状和未来进行清晰地勾勒。愿景将协助客户对其人力资本战略进行分析、开发、测评：
 

n          组织效率调研是从员工中收集信息，了解他们与公司业务核心的联系有多紧密？忠诚度如何？优秀员工会不会离开公司？愿景将运用先进的手段从员工的角度来测评组织效率，并为改善业绩提供可行性解决方案。

n          内部劳动力市场分析模型适用于发掘和利用企业内部人力资源信息系统和薪酬数据库以及外部劳动力市场信息，进行量化分析。它将揭示员工在公司内、外部流动的规律及原因，揭示企业倡导的员工素质、表现及态度，并找出员工流动（例如升职、辞职）的驱动因素。通过分析3至5年的数据可以回答以下问题：员工被解雇、升职和留用的原因，奖励的分配及人才培养等问题。

n          影响经营分析模型将整体员工的结构特征与重要的经营成果联系起来，并预测员工的结构特征的变化对企业生产率、赢利能力和顾客满意度的影响。这类分析揭示了创造价值的因素，从而帮助企业选择实现战略目标的最佳途径。

n           能力素质模型用于分析优秀员工特有的知识、技能、行为、特点和态度。通过行为事件访谈、专家评审组、问卷调查以及愿景能力素质词典的运用，将优秀员工的特质转化为能力模型，进而为企业的人员甄选、发展和需求计划提供依据。

我们将帮助企业设定有针对性地、高效率的沟通策略以应对诸如雇佣品牌、企业文化变革和人力资源变革等问题。

 

评估人力资本的投资回报

尽管人力资本对公司业绩的成长起到了关键的作用，但很多公司管理层对此了解不够。并不是因为他们对此缺乏兴趣，事实上，他们花费大量的时间在人的问题上，但苦于无法像处理其他工作那样对人力资源管理的产出进行衡量、分析及预测、根本原因是他们缺乏更有效地衡量工具。

 

人力资本的规模、特性和竞争优势使得公司内部和外部的人们都希望更好地评估员工业绩的价值及其驱动因素。

 

企业长期食用财务类指标（员工人均营业额）或是基于个人的运营性指标（每小时产量等）来衡量生产率。这类指标相对简单，不能清晰地显示所实施的管理措施的成果。关键问题是：企业通过什么来创造价值 — 怎样运用人力资本才能更有效、更可预见地创造更高的价值？

 

为了回答上述问题，我们协助客户探讨一下重要课题：

 

§               我们究竟在人力资本上投入了多少（成本）并得到了多少回报（价值）？

§               我们能确保人力资本战略和企业的经营战略相匹配吗？何以知之？

§               如何从人员管理中获取更高的回报：是通过缩减、重新配置还是增加投入？

§               愿景运用应用统计学的方法评估企业的内部驱动动力，分析员共的话语、行为以及由此对企业业绩产生的影响。

 

确保一致性-使薪酬的投资回报更高

现在，企业比任何时期都更注重来自薪酬、福利和职业规划的投资回报、这些报酬上的支出是企业投资中最重要的部分。但是这些投资的回报常以生产率、赢利能力和股东价值作为衡量标准，结果常常令人难以满意。而常常被忽略的是激励体系是否清晰地与经营战略保持一致，是否与所有利益相关者进行了清晰地沟通。许多企业由于只基于外部（竞争力）水平来建立薪酬福利价值标准，所以在将薪酬体系与经营战略保持一致时感到非常困难。但不了解薪酬体系的构成，更要了解薪酬体系在企业内部发挥的激励作用，企业才能优化薪酬体系的投入。只有将员工认知和领导层行为也包含在内，企业才能从这种投资中获得全面的回报。我们将通过以下方式帮助客户优化他们的投资方案：

 

n          运用愿景的测量工具及结构性诊断：帮助企业深入了解怎样通过薪酬、福利及职业生涯规划的杠    杆作用提高企业的生产率、赢利能力，以及现行体系被贯彻和实施的情况；

n          使用结构性流程：提供可靠的框架评估现行体系的效率，设计使薪酬体系更完善的策略；

n          用整合的方法来设计方案：帮助企业设定薪酬、福利和职业计划的最佳组合方案，这样可以最大限度地位员工和企业提供价值回报；

n          改进和实施激励体系：包括从体系的行政管理到管理层培训和员工沟通等方面。

 

提升领导力

无论现在还是将来，中国企业的领导力都是一个重要的经营问题，这些公司急需大量卓有才干的本地经理，但能符合要求的却相当有限。

 

跨国公司、国企、新兴企业和上市公司不能仅靠外部招聘来满足对领导人才越来越大的需求。这就意味着企业必须根据自身对领导人才的需求进行详细的规划，设立领导发展机制以确保并加速内部领导的成长。愿景将帮助客户建立领导力发展机制，并通过以下手段在各个层面开发领导人才：

 

n          提供愿景学院课程：其目标是培养经理人员的战略性人力资本管理能力。愿景的课程包括职位分析、薪酬规划和预算、国际职位评估、高管薪酬、提高销售效率及人才管理等，这些课程将帮助公司的领导者提高对于公司最重要的资本“人”的管理！

n          确定领导能力：确认哪些领导力、行为和态度是企业实施战略所必需的。

n          通过价值驱动因素分析可以建立恰当的以提升股东价值业绩管理体系和目标体系等。

n          建立人才管理机制：通过建立职业生涯规划及继任计划保证现在和将来充足的领导人才的储备。

 愿景可以使用特有的工具从人力资本的各方面评价领导绩效，例如对人才的管理，员工效率以及员工满意度等。

 

通过人才管理来提高竞争力

 

现在，面对关键人才的竞争和企业内部人才的缺乏，企业对高效的人才管理体系的需求比以往显得更强烈了。中国加入世贸组织，经济环境的变化，新技术的出现，日新月异的经营模式以及市场全球化等诸多因素，提高了公司对员工能力、员工绩效的要求，企业制定了一系列计划和流程提高各级人才的效率，以确保商业成功。通过以下方式我们将帮助客户取得具有竞争力的人才优势：
 

n          将人才管理策略与人力资本战略和经营战略结合起来：通过使用愿景完备的诊断工具，愿景可以帮助客户确定各种因素的组合对业绩产生的影响和关联。

n          建立先进的人才管理体系：愿景的量化工具可以促使客户关注恰当的体系设计，了解员工的态度和认知，结合特有的文化和商业环境特点，建立适合企业的人才体系。

n          有效和持续地推行人才管理体系：愿景将提供工具和支持来帮助客户有效地实施新的人才管理体系，并确保与其他人力资源体系紧密联系。

n          评估人才管理体系：愿景帮助客户评估人才管理体系的作用，并提供计分体系监测策略的实施并就实施过程中出现的问题提出解决方案。

提高利润-提高销售队伍能力

重新定义在中国市场中如何销售自己的产品和服务是销售企业所面临新的挑战。随着国内市场的不断拓展、企业兼并的日益加剧、经济的持续开放，更多的本土公司、改制中的国有企业、上市公司和跨国企业步入到同一市场中，遵循着同样的竞争规则。

 

传统上讲关系曾是销售中最关键的因素，但动荡的市场环境正推动着企业更多地去考虑市场竞争的途径，我们需要谨慎平衡文化特点和市场规则。面对越来越挑剔的客户群，我们的销售人员必须具备更高的专业素质。销售过程不断趋于复杂，销售成本作为衡量销售效率的主要指标正在受到更多的审视，许多企业被迫不断地选择更有效的销售渠道和模式。高业绩的销售机构通常能够识别增加销售收入和降低销售成本的机会。

我们为客户设计并且提供整合解决方案，包括：

§                          销售策略；

§                          重新设计销售流程；

§                          沟通设计方案的目的和内容；

§                          销售队伍的激励和授权。

 促进变革-优化人力资源功能

人力资源管理的价值正成为中国商界领袖关注的中心。作为企业的业务合作伙伴，人力资源部须清晰地表现出它的价值。为了专注于增值性的规划和咨询，人力资源部必须减少花在行政管理中的时间和精力。通过分析人力资本战略，愿景发现人力资本对于经营业绩的影响力是毋庸置疑的，但人力资本项目的成功与否，取决于其所提供服务的效率。

 

 l我们将会使用有效的工具和流程帮助客户：

n          评估和确保人力资源服务模式与业务需求相一致；

n          诊断和衡量在提供人力资源服务中存在的差距和改进的机会；

n          就人力资源组织架构的变革、流程变革或技术变革所带来的回报和投入成本提供商业价值分析；

n          寻找节省成本的空间，例如减少多余的人力资源体系，流程或者人员；

n          利用愿景的变革分析工具制定变革及沟通策略取得利益相关者的支持，同时激发员工应对变革的主动性；

n          制定针对人力资源服务的评估工具和流程。

 评估人力资源系统和技术

人力资源系统策略是人力资源服务模型的关键组成部分，它能使人力资源系统对企业的成功做出应有的贡献。简单的说，策略是关于选择，更加清楚地说就是选择的筛选。在这个新技术的时代，公司面临很多选择，错误的选择会非常昂贵，并且是公开的。然而正确的选择能汇聚你的资源并使你很快得到商业回报。基于愿景在美国的人力资源操作和信息技术的专业经验，我们可以帮助客户：

 

n          选择最佳的资源配置方式，例如内部资源、外包服务、ASP、或三者的组合；

n          改善人力资源体系的决策和运作；

n          设计低成本高效率的培训计划；

n          针对恰当的群体制定沟通资料，在适当的时机推出，以取得最大的影响。

 如果人力资源体系策略在企业内能够得以很好地推行和沟通，那么将很好地降低企业的经营成本。

 

改进人力资源治理机制

全球化是大公司的一个现状，不管总部在哪里，跨国公司都面临着来自全球和本地的复杂的业务问题。全球化的重要的要求之一就是一个高效率的全球人力资源治理。任何一个公司的人力资源治理模式必须建立在经营战略和组织模式的基础上，它必须考虑到：
 

n          综合的、互为依赖的或者独立的经营业务的程度；

n          集团总部是否成为员工配备了共享、学习、最佳实务和获取高效率的促进机构，还是它是一个集中控制的机构；

n          利润是否来自于原料，产品或者服务和相关本地化和全球化的程度；

n          治理的决定需要关联到业务的区域、组织层次、或功能；

n          人力资源治理模式的开发是一个选择更适合于业务、国家或企业文化方案的过程。

 

实现增长-就整体报酬价值进行沟通

薪酬，福利和职业规划是企业最大的开销之一，但员工往往看不到整体报酬的价值，或看不到整体报酬中各部分加总起来所能带来的价值。

 

员工是否了解他们报酬的每一部分，包括：
 

n          工资和奖金；

n          短期和长期奖励；

n          股票期权和其他股票计划；

n          法定和补充的医疗、养老、住房补贴、产假、赡养亲属抚恤金等；

n          职业生涯和其他有利于员工关系的福利。